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如何做好安全研发人才招聘之团队模型的建立
2022-02-14 09:25:16

网络安全科技企业,最宝贵的就是人才。一般来说,企业70%左右的成本都是人力成本,没有合适的人,一切远大的科技理想都是镜中花水中月,沦为空谈。雷军曾说过:“找人是天底下最难的事情。”在创业初期,雷军恨不得花费150%的精力找人,他曾经在一周内有5天、每天超10小时说服一位跨国公司高管加入小米,这些都充分说明了人才的重要性,以及高端人才的稀缺性。一个研发管理者,一年中我认为最少需要拿出20%以上的精力来招募和培养人才。

人是复杂的,千人千面;人也是有共性的,趋利避害,合力向善,这些不会随着时间改变。安全研发人才,既有人的共性,也有群体的特点,同时也有个人的个性。下面就具体谈谈如何做好研发人才的招聘工作。

一、研发团队模型的建立

研发招聘是个体系性的工作,招人之前先别急,首先要知道自己的团队模型该怎么设计。什么是“合适”的研发团队模型?——就是最有效率的模型;什么是最有效率的模型?——研发效率就是质量、进度、成本最优,即:能够快速研发出高质量的产品,同时也有合理的整体成本的模型。

科技企业之间的竞争,在方向上没有出大问题的情况下,剩下的主要因素其实就是看谁的效率和成本最优。

为什么把这个事情放在最前面?因为这是招聘研发工作的最初始的起点,也是招聘策略建立的起点,同时也是后续人才管理模式的起点:没有研发模型,就不知道你组建的团队是否能支撑研发工作的成功;没有研发模型,就不知道给你的预算够不够用;没有研发模型,就无法知道需要什么样不同层次技能的人才;没有研发模型,就没有贯穿指导后续人才育用留的核心思路。上述,几乎是贯穿关于研发人才所有环节的核心起点(指导思想)。

A、我们需要什么样的研发团队模型

建立一个合适的研发模型,主要需要考虑2个因素:团队人力预算,以及具体产品的阶段。

1、团队人力预算

首先看预算,因为研发管理工作本质上就是一个投资的行为,需要计算产出比。如果是Google,就基本可以不考虑这个问题了,找全世界最优秀的人就好。但是实际情况,不同的行业,不同的公司阶段,薪资行情都是不一样的(这是企业现状决定的),而人才却几乎是通用的,自由流动的;另外,钱也并不是成功的唯一因素(这里我认为薪资需要跨越中等线,否则其它因素难以发挥作用)。所以,这里设计模型的时候一定要务实,不要走极端,多构思想办法。历史上华为等民族企业,比起外企,最初的时候薪资也不是最高的。但是这么多年下来,很多高大上的外企倒下了,华为走到了前面了,这个就和打扑克一样,最初的牌不一定是最好的,但是通过合理组合,最后也能赢下来,这是管理者最闪光之处。

讲预算,并不是要做血汗工厂。企业和人才,合理的关系,我认为是正向博弈、双赢多赢。人力成本居高不下,企业会失去竞争力跨掉,人才也树倒猢狲散了;成本过低,找不来优秀的人才,也是对知识的不尊重,企业也一样会垮掉;只有匹配企业中短长期目标的、匹配行业盈利水平的预算,才能支撑企业发展起来,从而人才的回报也会持续上升,达到正向博弈的多赢结果。这个道理,管理者要懂,人才也需要懂。

豪华的预算,可以招聘最顶尖的人才来组成。优秀的人总是喜欢和优秀的人为伍,优秀的人遇见强者会激发起强烈的斗志,从而整体素质上一个大台阶,产生超越预算的创造力,且可选择最有难度的研发领域进发,比如AI、新能源、IC,等;

低于中线的薪资预算,那就选择一些中等以下难度的产品,降低人的自由发挥度,固化流程,建立梯次,降低毛利预期,通过扩大规模复制实现盈利,如富士康。

重点说一下中等偏上的预算,这是大多数管理者现实遇到最多的情况。往往中等偏上的预算,研发目标却是比较高的。这一块没有什么固定模式,我讲一下我处的行业这块的个人经验。我所在的网络安全行业,和十几年前不相比有了很大的变化,其中开源的成熟,为中等预算的团队带来了一个契机——可以通过构建一个具备丰富设计经验的精英小团队作为火车头,借鉴业界成熟的开源技术,设计好最有难度的框架部分,制订好科学的技术路线,做好研发精细管理,降低其余人员的能力要求和自由发挥度,相应的也降低了成本要求,从而产出高质量的产品。另外,我认为目前研发行业,特别是软件研发行业,拼人力的模式不优雅,内卷严重,阻碍了行业的发展,基本快走到头了。未来我认为绝大部分中级和初级程序员会失业,人工智能结合新的编程模式,会取代这部分工作,留下的是那些少量具备架构思想和创造力的资深专家,这里扯远了。

当然,具体模型的细化,需要结合下面一节:具体产品的阶段来设计。

2、具体产品的阶段

不同产品的阶段,需要的研发团队模型是不同的。

总的来说,0-1产品,目标是快速创新,挑战高难度,这个阶段不要太考虑成本,需要大部分是精英型的员工的团队模型;管理中,这种模型的员工关注产品成功和之后的回报率。

1-10 的产品,目标是持续保持功能领先、产品的稳定性、客户响应的及时性,我按照经验大致拍一个比例:需要15%的高经验级别的工程师负责系统设计和解决核心疑难问题,30%中级员工作为开发主力负责大模块特性的开发和维护以及客户响应,同时指导55%的初级员工进行小特性的开发和例行维护,形成“合适”的团队模型结构;管理中,不同级别的员工主要诉求也是不一样的:高经验员工关注产品远景、薪资竞争力以及技术难度挑战,中级别员工关注技术沉淀和个人成长空间,初级员工关注有人指导和基本能力的形成。

进入维护期的产品,可以采用10%~20%的中级员工作为核心,负责产品的开发和维护,同时指导和培养剩余的初级员工开展工作。之前高经验的员工可以撤出,进行其他新产品的研发迎接新的挑战,中级员工可以开始挑大梁,后续可培养成为管理者或架构师,初级员工后续可以成长为中级人才,这样所有级别的员工都能够有新的挑战和成长空间,同时成本最优。

每个模型员工的数量,需要通过科学拆分研发目标工作量,拆分设计、研发、测试、预研等环节,设计出不同阶段员工的数量规模,指导招聘和预算支出的节奏。

模型和员工数量有了,还需要规划科学的组织架构,比如采取扁平化,还是层级化的结构,跨部门如何协同,各岗位和职位角色的设计,以及每一件业务如何从进入到闭环,都需要反复推演,直至完美。

很多年前,我在团队内部各团队之间做了一个“给你150w”的活动——假设给你150w预算来组队,根据你的产品特点,如何去设计一个合适的团队结构模型,在完成产品研发任务的同时达到效率最优,本质上就是演练培训上述两个问题。类似的演练,在团队leader之间可以长期开展,结合实际定期复盘,非常的有帮助。

总结:

  • 合适的研发模型,主要需要考虑2个因素:团队人力预算,以及具体产品的阶段;
  • 不同模型都可能成功,就像下围棋,不同风格只要适合(你的团队),都是“合适”的可成功的;
  • 不要盲目学习所谓的优秀企业,研发成功的因素很多,学会因地制宜,多在实践中反思。

B. 我们需要什么样技能的人才(能力大厦)

前面因为太重要,铺垫的太多了。关于我们需要什么样的技能的人才,我讲一下我实践过的经验,不一定很优,抛砖引玉。

首先,设计一个人才能力全景图:能力大厦——就是包含你团队需要的所有人才的技能的结合。这里的设计不要太远,也不要太近。企业研发,我觉得能够近看3年远看5年就好,太远了,企业自己其实也说不清楚。技术潮流5年一更新这个是比较普遍、合理的。

我举个例子,比如下一代防火墙的研发,需要的技能5年内大致如下:

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如图,
通用基础:这是研发的能力的基础(地基)。俗话说,万丈高楼平地起,没有一个稳固、坚实的基础,是无法承载领域知识的成长;招聘中,应届生和跨行业的候选人,主要看重和考察的就是这部分。

业务支柱:这是你从事的细分领域的业务知识(柱子),IT技术分的比较细,比如游戏、互联网、数通、安全、物联网,都有各自不同的业务领域知识。这部分内容,够不够高、扎实,是走向领域专家的重要支撑。对社招员工,这部分是主要考察因素。

业界前沿:这部分主要是指技术前瞻性(屋顶),也是成长为架构师以后,能继续走向资深、首席架构师的核心能力要素。

上述模型,是以构建知识体系大厦为目标的技术人能力模型,从感性的角度也比较容易理解:基础够不够宽厚,支柱数量和高度够不够,天花板够不够高,这三个方面构成了技术人职业生涯的全面客观的技术支撑,也是企业对工程师职位级别评估的标准
上述模型,在不同的阶段横纵矩阵的侧重略有不同;从整体看,每个阶段在每个层面都需要持续演进。比如:对校招和初级员工,应明确告知他,你现在最主要的目标需要打好地基;中级员工,应明确告知他,你现在最主要的目标是需要把业务领域支柱架好;对高级员工,应明确告知他,你现在最主要的目标需要拓展视野,积极创新,成为领域专家。

然后,可以顺理成章的推出科学的职位级别模型。按不走弯路的理想情况,职级可参考的时间轴和素质画像可如下:

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当然,最后如果你的产品在全行业中的位置讲清楚,那就更好啦:

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你可以告诉他,计算机行业分的很细,也很大,我们所处的领域,就是蓝色这一块。学海无涯,选择了这个行业,这就是我们职业生涯致力一生的技术方向,希望你最终能成为领域专家。

这样,就把能力和职位级别两件事情,给员工和老板讲清楚了!

上述工作做完了之后,相应的对人才的评估之科学的依据也就建立起来了,比如,某个候选人,面试后,面试官标注了能力大厦的匹配(红圈)部分:

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面试的时候,可不妨坦诚的告诉他你的评价依据的——这些依据不以人的年龄、性别、出身为依据,而是根据企业的能力大厦为依据,对个人,长远看,坦率的说清楚这一点对候选人都是有好处的,也是容易达成共识的。这些共识,从人才的定薪、后续发展、培养、上台阶,都是一个科学的指引。

总价一下:能力模型很重要!

1、企业需要有自己的能力模型才能科学找人、育人、用人;

2、员工需要有自己的能力模型,才能科学知道自己职业塑造方向和如何发挥价值;

3、管理者和员工双方,只有共识了“领域”的能力模型,才能为绩效沟通打下最初的共识。

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