俗话说,兵熊熊一个,将怂怂一窝,这充分说明了一个优秀的管理者对于团队的重要性。研发团队属于高级脑力劳动群体,技术水平和精神面貌对团队极为重要,因此选拔管理者的重要性更是不言而喻。
关于如何选拔研发管理者,要真的展开来写,估计能写几万字。我觉得其实也没那么复杂,我就从实践的角度来谈谈过往的经验吧,抛砖引玉,仅供参考。
1、从技术最强的人群中选拔管理者
我也经常听到一个观点,就是“某某做技术不是很擅长,但是性格外向,擅长沟通,因此培养他做管理路线”,我很不同意这个观点。我的观点是:
在考察一个干部候选人的时候,我往往会看看他过往的工作表现,特别是他作为基层研发时候的表现。如果一个候选人做研发的时候,表现出的技术能力不是最强的,就不要考虑他了——因为一个优秀的管理者,最核心的特质就是“做一样,像一样”。如果做研发的时候表现不佳,至少说明聪明程度是不太够的,也说明对技术领域的事情敏感度和兴趣不够;另外,研发属于专业性很强的工作,外行领导内行,一方面难以服众,一方面对事情的判断的科学性会很差,管理工作中会存在瞎指挥的情况。所以技术不强的人,怎么能够做好研发管理者呢?
当然,也有一些案例,就是管理者也并不是技术最强的人,这种情况一般是项目管理(偏事物和流程管理),或者偏行政类的管理,或者某些靠吹吹捧捧上位的小环境,这和专业的研发团队管理不是一类情况,不适用。
2、考察研发管理者的最核心特质
优秀的研发管理者,核心特质很多,实践中总结下来,最重要的我认为有四条:
1)有大志向
优秀的管理者,需要有大志向。只有管理者有大志向,团队才有高的目标。没有大志向的领导者,无法撑起团队优秀人员的大目标,从而成为整个团队的瓶颈。其实换到一个公司,甚至一个国家,都是适用的。大志向,这就是优秀公司和平庸公司的区别,泱泱大国和搓耳小国的差别。
2)落地事情的能力
大志向只是第一步,如果管理者不具备落地的务实能力,就会是一句空话。这样的管理者就会成为一个失信者,失去所有人的信任,从而所谓的“大志向”会成为团队的笑话。落地,就涉及到志向的设计:既不可过高无法实现,也不可过低不具备难度,最好是“极其奋力跃起才可能有机会“的,才叫做“合适的目标”。
落地事情的能力,主要就是过程把握的能力,能把大目标,分解为人,财,事的一步步小目标,并且能带着团队解决掉过程中的困难和风险,接近圆满的实现既定目标的能力。这里面主要考察的事候选人的专业能力、情商、统筹能力、对人的认知、鼓动能力,以及性格的坚韧程度。
3)教练型的能力
专业能力强的人做研发领导,技术力很强,很自信,但同时也有一个致命伤,就是不太放心别人做事,总喜欢把重要事情揽在自己身上,一方面搞得自己很累,一方面团队没有成长,这是致命的缺点,通常是管理者需要的第一个转变:成为教练型的研发管理者。
所谓教练型,就是从自己干,转变为一起干(小团队),到看着干(大团队)的过程。做管理者之前,管理者自身的目标是成就自己;做管理者之后,管理者自身的目标需要变为成就别人(团队)。如果一个新提拔的管理者,一直自己很忙,团队很闲,说明还没有完成这个思想转变。那么,一定要克服这个思想障碍,甚至要忍着看着团队犯点小错误,成为一个教练,教会团队每个人成长,帮助团队每个人找到成就感,帮助团队形成高效的协同习惯,这样才是教练型的管理者。
4)自我改进的特质
人都有缺点,管理者也不例外。有缺点没关系,最重要的是能自我改进。不管这个管理者20岁,30岁,还是更大的岁数,都需要具备自我改进的特质,此事极其重要。管理者犯错误不怕,就怕不自知也不改进。改进了,下次就做好了,团队也随之改进;固执已见,团队也就难以成长。这个世界上99%以上的人,不太具备自我改进的能力,或者说人在12岁以后就极其顽固,这是客观的,但是管理者不能这样,一定要选那1%具备自我改进能力的人做管理者。
3、扶上马,送一程,周期回顾
人都不是天生做管理的,回想自己当初也很幼稚。所以,选拔了管理者,就一定要对他进行辅导,帮助他纠偏,控制试错范围,送一程。走上正轨后,周期回顾,和管理者进行复盘,帮助他持续成长。撒手不管,和事无巨细关注,都是不好的极端。
既有信任和放权,也有辅导和复盘,这才是合理的培养管理者的态度。